为深入贯彻国资委关于加快推进国有企业数字化转型工作要求和落实推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理为契机，本文以江苏省苏豪控股集团有限公司（以下简称“苏豪控股”）为例，围绕苏豪控股智慧司库体系构建重要牵引，从政策驱动、技术驱动、发展驱动分析集团建设智慧司库体系的必要性，从三方面分析总结了苏豪控股智慧司库体系构建现状，从技术变革、理念变革、机制变革三个角度提出智慧司库体系构建的效能分析，为同类型国有企业司库体系建设提供参考。

苏豪控股创立二十九年以来，实现了从无到有、从小到大的逐步发展。截至2023年11月，苏豪控股合并报表企业数量超380户，海外机构60余家，员工2万人，总资产和营收均达千亿规模。苏豪控股围绕“2+2”多元业态，发展国内外贸易、金融投资、文化产业、健康产业。苏豪控股聚焦内外贸一体化发展，与全球160多个国家和地区建立了广泛的经贸关系，位居全国同类企业前列；坚持金融服务实体，是数家金融机构重要股东。截至2022年末，苏豪控股进出口总额113.26亿美元，可变现金融资产规模约150亿元。

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苏豪控股智慧司库体系构建基础

一、政策驱动：打造新时期国企司库管理体系

为贯彻落实习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神，落实党中央、国务院关于推动新一代信息技术与制造业深度融合，打造数字经济新优势等决策部署，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。

苏豪控股结合《国务院国资委关于印发<关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见>的通知》（国资发财评规〔2022〕1号）和《国务院国资委关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕38号）和《中央企业司库信息系统数据标准规范（试行）》要求，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，更加突出财务“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”能力，着手打造与新时期国有企业高质量发展相匹配、相适应的司库管理体系。

二、技术驱动：落实多元集团数字化转型战略

近年来，随着人工智能、大数据等新一代信息技术的快速发展，数智化在推动企业数字化治理能力现代化方面的作用日益凸显，对数智化建设提出了新的要求。苏豪控股智慧司库体系构建以习近平网络强国和数字中国战略思想为指导，紧紧围绕国家和江苏省数字化战略要求，以现代信息技术为引擎，着力推进集团管理工作流程优化与整合，着力促进数据的整合共享开放，探索建设新平台、新机制和新模式，为全省国企数字化数智化建设提供参考样本。

三、发展驱动：智能辅助分析决策与风险防控

苏豪控股长期致力于集团信息化、数字化、智能化建设。苏豪控股智慧司库体系构建以数据为驱动，以应用为导向，利用数据资源汇聚和共享工具，整合各环节和各系统信息，力争打通各部门信息孤岛和数字壁垒，实现全集团跨层级、跨部门/子公司、跨系统之间的数据融合，为理顺各部门数据信息交换和共享机制，加强信息资源的整合和应用，发挥企业数据的价值提供了新的思路。

苏豪智慧司库体系构建充分运用互联网、大数据、人工智能等先进信息技术手段，创新业务管理模式，构建全过程、多部门协同工作机制，形成工作闭环和全流程电子化管理，实现数智化精准赋能，大大提升各部门、各人员的工作效率和质量，用数智化赋能集团管理工作，辅助分析决策、防范风险，在推动集团数字化转型升级和形成新兴产业集聚过程中发挥关键性作用。

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苏豪控股智慧司库体系构建现状

苏豪控股从2010年实行集团资金集中管理，至今已有13年，在此过程中集团资金管理不断深化，通过多结算中心的管理模式，搭建了多资金池，成员单位实行收支两条线管理，实现了账户和资金的初步归集，管理部分可视，资金集中调动和管控。但伴随企业的规模扩大和业务复杂度的增加，资金管理的深度和广度也在逐步扩大，不仅限于资金的集中管控，还需要建立司库体系，拓展涵盖管资源和管资本，因此，苏豪控股对标《中央企业司库体系建设管理评价标准》，详细梳理了现状，明确了建设目标和规划。

一、账户管理精细化程度不够

苏豪控股财务一体化平台用友NCCloud于2020年7月上线运行，在控股集团本部、苏豪国际股份、天泓汽车、苏纺、爱涛文化等组织进行了财务管控、资金集中、供应链等多方面的建设。具体到资金管理层面，应用了客商账户在线审批、资金计划、现金结算、资金调度、内部贷款、考核报表等功能，实现了银行账户统一归集管理，但开立、变更、注销仍在线下审批管控，需要进一步加强，来保证各级企业开户的必要性、规范性；境外银行专户未打通连接，集团需要实时监管境外账户余额和收支情况。

二、金融资源深度和广度有待提升

目前，苏豪控股的借款和融资管理、担保保函、电子票据管理等大部分业务还在线下手工管理，工作效率和集团管控都需要进一步提升。按照国资委关于司库建设的11项要求，需要统一数据标准、数据规范，实现集团对金融资源的全面掌控，达到资金信息动态反映、实时分析、资金业务全面监控。

三、数据准确性、时效性、应用分析不足

苏豪控股的资金管理系统虽然与其他信息系统实现了部分集成对接，但大量的数据仍沉淀在各个系统中，采集数据的颗粒度还比较粗，资金和资源的数据按主题深度分析缺少实时、精细的数据支撑。因此，司库信息系统需要与其他信息系统互联互通形成的数据资源，建立集团统一的数据仓库和数据集市，借助信息化信息技术深度挖掘数据价值，建设面向管理层的经营分析“驾驶舱”，实时监测集团核心数据情况，提供精准、可行、可视的数据对比，辅助金融资源和资本管理快速决策，从实时分析转向预知型决策转型。

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苏豪控股智慧司库体系效能探究

通过苏豪控股智慧司库平台模式构建，推进数据汇聚、融合和利用，夯实核心业务应用数据基础支撑，实现集团经营状态的实时监测，经营数据的辅助决策、指标的智能预警预测、关键问题的智慧决策，打造智慧司库管理的闭环与智慧化决策，全面提升集团智慧化经营决策治理能力。

一、技术变革：引领构建“一网、八域、一平台”司库体系

苏豪控股通过搭建用友BIP一体化平台，“一网”所有数据入湖和场景互通，通过应用服务、业务服务、数据服务和智能服务四位一体，实现了大数据智能化，满足下属产业板块和各业务领域场景化系统搭建和拓展的需求，让数据变现成为可能。“八域”建设账户管理、资金预算管理、结算管理、融资管理、票证管理、资金集中管理、借款管理、担保管理八大应用领域，构建智慧司库管理体系。“一平台”满足硬件设备安全自主可控的需求，实现信创数据库和服务器国产化替代，同时该平台可支撑人力资源管理、供应链管理、项目管理、资产管理等多领域融合，实现苏豪控股全面数字化一体化平台的未来建设构想。

二、理念变革：引领财务工作实现从事务型向价值型转变

苏豪控股具有体量庞大、管控复杂、业态多元的业务特征，财务部门逐步从资金管理者，向业务支持者、价值发现者转变。苏豪控股依托财务一体化蓝图设计，分步实施，通过数字化的便利助力财务工作向管理型财务、战略型财务转型。主要途径有：一是通过财务数据化提高财务工作效能，提升财务工作的智能化、自动化以及标准化，使财务人员有更多的精力投身到企业管理和价值创造活动中。二是不断完善财务数字化系统，通过建设如账户管理、资金预算管理、结算管理、融资管理、票证管理、资金集中管理、借款管理、担保管理等应用，完善财务管理体系。三是善于通过财务数字化系统的数据分析和加工功能，协同发现和解决重难点问题，在企业全面风险管理、公司治理、战略规划管理、价值链管理等方面发挥自身的专业优势。

三、机制变革：引领集团实现一体化、精细化、智能化管理

苏豪控股合并报表企业总数超过380户，涉及国内外贸易、金融投资、文化产业、健康产业等。苏豪控股建设智慧司库数字底座，以标准化、标签化、集中化的财务技术中台为基础支撑，实现业务一体化、精细化管理。利用人工智能技术，对业务流程和包含业务收支与非业务收支的财务流程进行梳理、改造与再设计，通过经营指标搭建、经营分析、经营异常预警、卡片分析、经营跟踪等功能的建设，实现业务和财务核心指标数据化，数据的实时动态化。基于智慧司库所形成的海量数据，应用强大的算力、算法，形成数据驱动的关键业务链和财务链的战略-执行闭环，从管理模式、决策方式上结合数字化、平台化、数智化等技术发展趋势，为经营决策提供基于智慧司库的支持依据。

文章来源：用友BIP

文章原文：https://mp.weixin.qq.com/s/o6rOoZyl749GNUn_jSZtUg

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